ATTENTION À NE PAS SE DÉCONNECTER DU RÉEL

Mieux comprendre les faits pour moins changer

Dans la conclusion de mon livre Neuromanagement, je mettais l’accent sur une qualité qui est indispensable pour diriger : Mesurer constamment la quantité de faits qui sous-tend les interprétations. J’y écrivais : 

« Dès qu’un individu se déconnecte du réel, dès qu’il n’intègre plus les faits nouveaux, ses interprétations dérivent. En l’absence de système sensoriel naturel, le risque de se déconnecter est encore plus grand pour une entreprise. Au dirigeant donc de challenger les interprétations, pousser chacun à préciser sur quelles hypothèses elles reposent, interdire de discuter des conclusions tant que l’analyse n’a pas été partagée. »

Pourquoi insistai-je alors sur ce point, pourquoi en reparler maintenant et le prolonger dans les jours qui viennent ?

Parce qu’il m’apparaît de plus en plus essentiel dans le monde de l’incertitude qui nous entoure : savoir revisiter constamment et dynamiquement tout ce qui sous-tend nos raisonnements.

Non pas pour faire du zapping, jeter son passé aux oubliettes et saisir le premier nouveau courant qui jaillit. Ce serait alors aller à l’encontre de tout ce que je recommande et sur lequel je suis revenu les jours derniers⁽¹⁾.

Non, c’est exactement le contraire :

• C’est quand on ne passe pas assez de temps à trier entre faits et opinions, entre effets de mode et courants de fonds, que l’on construit des stratégies sur du sable, qui, bien loin de viser des mers, engagent l’entreprise dans une impasse… dont il va bien falloir sortir…
• C’est quand on ne suit pas en permanence la vie des produits existants, quand on ne les actualise pas continûment en intégrant les modifications significatives issus de l’environnement, qu’on les laisse s’étioler et finalement disparaître…
• C’est quand on se laisse guider par des humeurs, des points de vue ou des certitudes, que l’on est incapable de développer une confrontation constructive⁽²⁾, et des convictions communes et que, du coup, les choix sont individuels, circonstanciels et donc constamment remis en cause…

Donc il faut revisiter constamment ce qui sous-tend nos raisonnements et, pour cela, « mesurer constamment la quantité de faits qui sous-tend les interprétations ».

Certes, mais qu’est-ce que c’est qu’un « fait » au juste ? Est-ce si évident à définir et donc à suivre ?

(à suivre)

(1) Voir notamment « J’INNOVE, DONC JE SUIS » et « AGIR SANS DÉTRUIRE SON PASSÉ »

(2) Sur la confrontation, j’ai écrit de nombreux articles. Pour tous les voir, suivez ce lien. 

« L’IDÉE MÊME DE DÉCIDER IMPLIQUE QU’IL Y AIT DE L’INCERTITUDE, SINON IL N’Y AURAIT RIEN À DÉCIDER »

Quand un général fait l’apologie du management dans l’incertitude

Début 2010, le général  Vincent Desportes, alors directeur général du Collège interarmées de défense⁽¹⁾, a fait une intervention sur « Manager dans l’incertitude ».

Il y a plus qu’une résonance entre mes propos sur ce thème et ceux tenus lors de cette intervention. De là à penser que l’armée serait l’école de management la plus moderne…

Pour en juger, en voici quelques extraits⁽²⁾ :

« Par définition nous n’agissons qu’en situation de crise. Et notre seule certitude, c’est que nous intervenons toujours dans l’incertitude (…) Sachant que nous sommes confrontés à des variables multiples, d’où l’impossibilité de la prévision parfaite et l’incertitude permanente. Le rôle du chef est donc de décider dans l’incertitude, car l’idée même de décider implique qu’il y ait de l’incertitude, sinon il n’y aurait rien à décider. »

« Autre facteur d’incertitude: l’environnement. Tant il n’y a pas d’équation mathématique qui vaille à la guerre. Au contraire, c’est la règle du hasard, du désordre, du chaos. (…) Il doit donc agir en sachant qu’il ne peut pas tout savoir. Aussi faut-il agir selon des principes et non des prescriptions ; se concentrer sur l’essentiel ; concevoir des plans simples ; prendre des risques calculés et agir de manière pragmatique. »

« Pour agir avec efficacité malgré l’incertitude, il s’agit donc de faire confiance à l’homme. Mais pour qu’il puisse agir, il faut construire des systèmes adaptables. D’où la notion de commandement par la finalité ou commandement indirect. À savoir un commandement guidé par le sens de la mission et la liberté d’action. »

 « Quant aux grands principes de l’efficacité du commandement par la finalité, ils reposent sur l’unité dans l’effort (supposant une compréhension commune de l’intention et de la situation), l’intégration verticale (comprendre ce qui se fait au-dessus de soi au niveau hiérarchique) et horizontale; et enfin, la liberté d’action, ce qui suppose de la coopération (et non de la coordination), de la décentralisation (ne jamais donner un ordre qui pourrait être donné par un subordonné), de la délégation de responsabilité et l’allocation de ressources. »

« Soulignant les nécessaires confiance réciproque et compréhension mutuelle entre commandement et subordonnés, le général Desportes insiste également sur l’importance de la “communauté de pensée” pour assurer la cohérence des initiatives. »

(1) Elle a repris en janvier 2011 son nom historique d’École de guerre

(2) Un compte-rendu est disponible dans le Journal des directeurs d’hôpitaux : Manager dans l’incertitude

AGIR SANS DÉTRUIRE SON PASSÉ

Savoir être fidèle à sa vision, à ses choix et ce que l’on est

Comment ne pas détruire de la valeur en changeant, comment ne pas se lancer sans cesse dans des aventures aussi coûteuses qu’inutiles⁽¹⁾ ? Comment ne pas s’épuiser en suivant la dernière mode ou étant ballotté par les vagues de l’incertitude ?

1.       En construisant sa stratégie en partant du futur et en visant une mer :

A cette condition, la stratégie sera un point fixe, une référence à laquelle on pourra se référer pour évaluer les opportunités qui se présentent. Car comme je l’ai déjà écrit dans mon livre, les Mers de l’incertitude, et dans plusieurs articles ⁽²⁾, on choisit sa mer pour la vie : « La mer n’est donc pas un objectif que l’on se fixe pour les cinq ou dix ans à venir, c’est un horizon, situé à l’infini, qui va guider et apporter du sens aujourd’hui et demain : L’Oréal vise la beauté depuis les années 70, Air Liquide s’intéresse au gaz depuis plus de cent ans, et Google n’envisage pas de se centrer sur un autre thème que l’information. »⁽³⁾.

2.       En consacrant une part importante de son énergie aux produits existants :

Il est toujours tentant d’oublier les produits existants pour ne se consacrer qu’aux nouveaux produits : l’attrait de la nouveauté face à l’ennui des terrains déjà connus et défrichés. Dans ce cas, ces produits vont disparaître, plus ou moins rapidement, soit sous la pression de la concurrence, soit par cannibalisation des nouveaux produits, soit par oubli des clients… et le plus souvent par une combinaison des trois.

Si vous croyez que c’est la vie, que les anciens produits sont là pour mourir, des entreprises pensent le contraire et c’est une des clés de leur succès :

• Chez L’Oréal, 70% de l’énergie de l’entreprise est consacrée aux produits existants et à leur rénovation constante ; si un chef de produit se plaint que son produit est cannibalisé par un lancement, on lui rappellera vite, que ce que l’on attend de lui s’est de se battre pour défendre le sien, et non pas de chercher des explications pour justifier son déclin. Il est souvent plus difficile et moins gratifiant de trouver comment relancer Elsève, Elnett, Ambre solaire, Obao ou Narta que de créer une nouvelle marque…
• Le succès d’Apple, ces dernières années, est certes due aux nouveaux lancements, mais aussi au fait qu’ils s’additionnent et que les produits lancés avant ne s’effondrent pas (voir le graphe ci-joint). Où en serait l’entreprise si l’iPhone avait détruit l’iPod, et l’Ipad le Mac…

(1) Voir mes articles de la semaine dernière, « Détruire de la valeur en changeant » et « J’innove, donc je suis »

(2) Voir notamment mon article paru dans ParisTech Review et repris dans les Échos : « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude »

(3) Extrait des Mers de l’Incertitude

POURQUOI LES CHAUSSETTES DISPARAISSENT-ELLES ?

Et si c’était le principe de la paire à l’identique qui était l’anomalie

Chacun de nous est confronté au mystère de la disparition des chaussettes. J’ai vérifié tout autour de moi, toutes les personnes que je connais ont régulièrement des chaussettes qui disparaissent, et ceci assez souvent. Chacun conserve donc une collection de chaussettes isolées, devenues inutiles car nous nous refusons à les porter désassorties. La plupart ne les jette pas, espérant toujours retrouver celles qui se sont enfuies. D’ailleurs, chacun sait bien qu’il suffit d’en jeter une pour l’autre immédiatement réapparaisse.

Que se passe-t-il et où vont les chaussettes disparues ? C’est un mystère dont je ne connais pas la solution, mais, à l’occasion d’un dîner récent, avec un couple d’amis⁽¹⁾, nous avons, je crois, avancer sur le sujet.

Si les chaussettes disparaissent, cela implique qu’elles vont quelque part. En effet, chacun a cherché de partout et ne les trouve plus. Ceci montre que les chaussettes ont quitté les appartements dans lesquels elles se trouvaient. Cette disparition se produit essentiellement à l’occasion du lavage des chaussettes. En règle générale, le déroulement est le suivant :

• On met dans la machine à laver un ensemble de vêtements parmi lesquels se trouvent des paires de chaussettes. Avant de les mettre dans la machine, les paires sont complètes, c’est-à-dire comprennent chacune deux chaussettes identiques. 
• On ferme la machine et on la met en route⁽²⁾.
• Une fois le lavage terminé, immédiatement ou de façon différée, on ouvre la machine, on sort le linge, et là, chroniquement, on constate qu’une chaussette est manquante.

Notons que le plus souvent, dans les témoignages recueillis, personne n’est entré dans la pièce où se trouvait la machine, machine dont d’ailleurs la porte est verrouillée pendant toute la durée du lavage. Ces disparitions sont aussi constatées par les personnes vivant seules, donc où, a priori, le risque d’erreur est minimal.

Ceci nous a conduit à faire l’hypothèse d’un monde parallèle, une autre dimension si vous voulez, dans lequel basculerait aléatoirement des chaussettes. Pourquoi uniquement des chaussettes ? C’est une bonne question, que nous nous sommes posés aussi, et à laquelle nous n’avons de réponse définitive. Il semble simplement que la porte de passage entre les deux mondes ne s’ouvre que pour des chaussettes, que pour une seule, et dans un seul sens⁽³⁾. On peut aussi raisonnablement faire l’hypothèse que ce monde parallèle est peuplé d’unijambistes, qui tirent ainsi un profit évident de leurs rapines dans nos lave-linge.

Le lendemain du dîner en question, j’ai poursuivi solitairement mes réflexions et il m’est alors apparu que nous faisions complètement fausse route : c’est notre volonté de vouloir unir à tout prix deux objets – en l’occurrence deux chaussettes – en les prétendant identiques et appariées qui est la source du problème.

En effet, la notion de paire de deux objets identiques est un mensonge : rien n’est parfaitement identique à quelque chose d’autre, il y a toujours des différences. De plus c’est nier l’identité propre de chaque objet. Aussi, est-ce simplement le cours de choses, la nature des chaussettes de s’échapper l’une de l’autre, dès que nous avons le dos tourné, dès que notre pression artificielle se relâche. Pourquoi dans les lave-linge ? Ce point reste à être précisé.

Loin de lutter contre la disparition des chaussettes, je crois finalement qu’il faut s’en réjouir, car c’est le premier pas vers la défense des libertés individuelles, y compris des nôtres.

Car c’est bien du rapprochement volontaire des différences que naissent les vrais couples, et non pas dans l’enchaînement des similitudes.

Pour ceux qui veulent approfondir la réflexion sur les chaussettes perdues, je conseille la lecture d’un billet très intéressant parlant lui de trou noir, idée proche de celle de mon premier axe de réflexion, « Les chaussettes du trou noir ». On peut aussi adhérer à des groupes Facebook : « Où sont passées toutes les chaussettes que je perds après chaque lessive ? », « La disparition des chaussettes dans la machine à laver est paranormale ! »

(1) Je protège leur anonymat, ne voulant les associer à ma prise de risques. Il est en effet toujours dangereux de se pencher sur les mystères qui perdurent au travers du temps.

(2) Selon les personnes et les cas, le programme choisi n’est pas le même, mais cela ne semble pas avoir d’incidence sur le processus

(3) Je n’ai en effet jamais eu connaissance de réapparition de chaussettes à l’occasion de lavages ultérieurs.

DÉTRUIRE DE LA VALEUR EN CHANGEANT

Il est des aventures coûteuses

Hier, j’imaginais un jeune chef de produit qui révolutionnait son produit ou un dirigeant qui se lançait dans une acquisition majeure, les deux parce que la gestion de l’existant les ennuyait et ne leur semblait pas à la hauteur de leurs compétences. Il ne s’agissait bien sûr que de caricatures et de simplifications, mais elles sont représentatives d’un état d’esprit finalement assez courant.

Nombre d’entreprises s’épuisent dans des lancements sans cesse renouvelés, tout en laissant dépérir le catalogue des produits existants, quand elles ne les détruisent pas dans des rénovations hasardeuses. Or c’est le fonds de catalogue qui va apporter la rentabilité et la stabilité de la croissance. Si les nouveaux produits ne viennent que compenser la baisse des produits existants, le chiffre d’affaires total va stagner, et la rentabilité décroitre.

Souvent aussi les entreprises font des allers-retours coûteux. Deux exemples parmi d’autres d’entreprises qui se perdent dans des diversifications :

-          En 1980, le cimentier Lafarge entre dans la biochimie au travers de la création d’Orsan, et s’en retire complètement en 1994.

-          En 1979, Schlumberger, entreprise spécialisée dans les services pétroliers, prend le contrôle de Fairchild, société spécialisée dans l’électronique et la revend en 1987 ; en 2001, Schlumberger achète Sema, société de services dans l’informatique et la revend deux ans plus tard.

Les « aventures » de la Compagnie Générale des Eaux se transformant en Vivendi pour renaître en Veolia sont un autre cas d’ « errance stratégique ».

Le recentrage récent de Cisco sur les activités BtoB en se retirant complètement du marché grand public en est aussi un bon exemple.

Il n’est décidément pas facile de rester fidèle à la mer choisie. Pourtant certains y arrivent. Comment font-ils ?

(à suivre)

J’INNOVE, DONC JE SUIS

Je suis trop performant pour me contenter de gérer l’existant

Nommé récemment chef de produit, ce jeune diplômé d’une école de commerce était un garçon créatif et imaginatif. Il fit rapidement le tour des charmes de la rénovation et de la promotion. Quel intérêt y avait-il à optimiser à la marge ? Tout n’avait-il pas été déjà fait dans le passé ? Il se sentait bridé, coincé et, pour tout dire, sous-utilisé : il n’avait pas fait autant d’études pour ne faire que des lots de 2, inventer des jeux concours ou faire un nième remontage de la publicité ?

Il décida donc de tout reprendre à zéro. Il alla voir son directeur marketing et n’eut pas de mal à le convaincre que la rupture était nécessaire. En effet, ce dernier s’ennuyait aussi et était à la recherche d’un peu de nouveauté et de sang neuf.

C’est ainsi que fut lancée la remise à plat du produit. Quelques mois plus tard, le nouveau produit était dans les linéaires. Les clients le regardèrent interloqués, et, ne reconnaissant plus celui qu’ils connaissaient et achetaient depuis des années, repartirent en regrettant sa disparition…

Nommé récemment directeur général de cette entreprise, ce dirigeant avait à quarante ans démontré ses qualités de manager, et son charisme était son point fort. En quelques mois, il avait fait le tour de l’entreprise et était arrivé à un constat un peu déprimant : tout allait bien, même très bien. Aucune menace à l’horizon, des clients contents, des produits leaders sur leurs marchés, des équipes internes jeunes, performantes et mobilisées… A quoi allait-il bien pouvoir servir ? Il ne se voyait pas passer ses après-midi à « relever les compteurs » ! Il lui fallait une nouvelle aventure.

Il lança donc une étude stratégique pour trouver de nouvelles idées. L’étude mis en évidence que l’entreprise pouvait se lancer dans un nouveau métier très porteur. Ceci nécessitait simplement de procéder à une acquisition significative. La cible fut rapidement identifiée. Il n’eut ensuite aucun mal à convaincre le conseil d’administration de procéder à l’acquisition.

Cette nouvelle greffe ne prit jamais, car la culture de l’entreprise d’origine ne correspondait pas du tout à ce nouveau métier. Deux ans plus tard, elle procéda à un recentrage, en revendant l’acquisition qui venait d’être faite, avec une moins value très importante.

(à suivre)

JE ZAPPE, DONC JE SUIS

Les nouveautés en sont-elles vraiment ?

Pas facile de marcher dans nos villes sans être happé par l’attrait d’une nouveauté : l’iPad2 si l’on est fan de technologie, le nouveau roman de Jonathan Coe si l’on est un fan de littérature anglaise contemporaine, ou la DS5 promise par Citroën si l’on ne rêve qu’automobile.

Quelle que soit sa passion, on va trouver matière à être séduit, attiré, voire conquis.

Et pourtant, quelques jours ou semaines plus tard, si l’on prend le temps de se poser et de réfléchir, la plus-value réelle apportée par notre nouveau jouet va nous paraître problématique et incertaine. Je me souviens personnellement de ces versions successives de logiciel Microsoft, qui, de mise à jour en mise à jour, ne venaient que diminuer le pourcentage des fonctions que j’utilisais…

Pas facile de se poser, de rester fidèle à nos choix et à ce que nous possédons. Tout nous emmène dans une perte de repères, dans une course incessante et pas vraiment justifiée.

Comme par un effet de contagion, ceci rejaillit souvent sur notre vie privée : pourquoi revoir les mêmes amis, puisque l’on sait à l’avance ce qu’ils vont dire ? Pourquoi accepter de se laisser enfermé dans des promesses données, dans des engagements passés ? Être fidèle n’est-ce pas être dépassé ?

Il est plus facile de saisir sans réfléchir la nouveauté qui passe, la silhouette entraperçue, que d’approfondir la relation dans laquelle on se trouve. Le zapping est une mode qui souvent vient nous empêcher d’approfondir ce que l’on a entrepris.

Cette manie néfaste a aussi envahi le monde des entreprises et du management…

(à suivre)

COMMENT VIVRE LA COMPLEXITÉ SANS CONFIANCE ?

En France, nous nous méfions les uns des autres

En conclusion de ces quatre articles sur l'appréhension et la confiance, je reprends un article que j'avais diffusé en mars 2010.
Dans cette conférence tenue en décembre 2009 à l'École Normale Supérieure, Yann Algan, professeur à Sciences Po, montre que : 

• En France, nous avons un déficit de confiance tant vis-à-vis de nos institutions que de nos concitoyens : par exemple, nous sommes parmi les pays qui ont la plus forte défiance vis-à-vis de leur justice. Ou encore, une français sur cinq fait confiance spontanément à quelqu'un qui ne connait pas versus trois sur quatre dans les pays d'Europe du Nord
• Il y a un lien direct entre le niveau de confiance dans un pays et la performance économique : par exemple, plus le degré de confiance est élevé, plus le pourcentage d'investissement l'est aussi, ce qui « est d'autant plus fondamental dans nos économies d'innovation ». Ou encore, moins il y a de confiance, moins il est facile de créer une entreprise, car plus les contrôles sont tatillons et multiples…

Un peu plus de quinze minutes à écouter… et à méditer

BON NOMBRE DE DIRIGEANTS FONT-ILS FAUSSE ROUTE ?

Pourquoi prôner la compétition si c’est le développement de la confiance qui est l’essentiel ?

Je peux finalement résumer l’essentiel de ce que j’ai écrit cette semaine en un mot : confiance⁽¹⁾. C’est la condition sine qua non pour que se développe donc :  

• La capacité individuelle et collective à faire face à l’incertitude au sein de l’entreprise,
• Un réseau entre l’entreprise, ses clients, ses fournisseurs et des partenaires institutionnels (syndicats, élus, organismes divers)
•  Des confrontations compétitives positives entre l’entreprise et ses concurrents.

On s’attend donc à ce qu’elle soit l’obsession de tout manager qui, chaque matin, en se rasant, doit se répéter la litanie suivante : « Comment vais-je accroître la confiance dans mon entreprise ? », « Comment développer de nouvelles solidarités entre les équipes ? », « Comment renforcer la confiance des clients dans la performance de nos produits ? », «  Quel élu dois-je voir cette semaine pour faire le point des actions communes à lancer ? », « Comment ne pas nous laisser embarquer dans une guerre totale et sans fin avec tout notre environnement ? »…

Or malheureusement, il n’en est souvent rien, et le discours managérial reste celui du guerrier, de l’affrontement… et finalement du développement des peurs et des craintes : « Les commerciaux ne se défoncent pas assez, il faut que je pense à faire augmenter leur part variable. », « Nos laboratoires s’endorment, je vais lancer une compétition entre ceux qui sont en Asie et ceux qui sont en Europe. », « En faisant changer la réglementation, nous allons tuer tous les concurrents, et être enfin tranquilles. », « Diminuons de 10% le volume du produit par flacon, les clients n’y verront que du feu. »…

Comme un décalage, non ?

Si jamais, vous pensez que j’exagère sur les effets néfastes des tous les systèmes de management reposant sur les carottes à gagner et les primes, regardez donc cette animation : elle illustre avec brio les vérités cachés sur ce qui nous motive vraiment…

(1) Successivement : On ne peut pas comprendre si l’on s’est inquiété à l’avance, Comment comprendre et agir ensemble sans confiance ?, et Passer de la compétition à la « confrontation compétitive »

PASSER DE LA COMPÉTITION À LA « CONFRONTATION COMPÉTITIVE »

Aucune entreprise ne peut réussir seule

Avoir confiance en soi et dans les autres pour passer de l’appréhension au lâcher prise, à la compréhension et à l’action collectives. Un vaste programme, déjà très difficile à atteindre.

Mais est-ce suffisant ? Une entreprise peut-elle se penser comme un ilot de confiance dans un océan de peurs ? Peut-elle se nourrir des autres comme un prédateur ?

Peut-elle réussir sans des relations ouvertes et confiantes avec ses sous-traitants, ses fournisseurs et ses clients ? Et avec son environnement plus large : les régions où elles opèrent, les universités locales, les pouvoirs politiques locaux et nationaux, … ?

Pas vraiment, car sinon, comme pour un individu, comme dans l’entreprise, vont se développer un climat de méfiance, la crainte du futur, une appréhension négative. Si vous en doutez, pensez à l’attitude des riverains d’une usine et de leur crainte en matière de sécurité. Sans parler bien sûr du cas des centrales nucléaires.

Un individu seul ne peut rien. Il doit nécessairement d’une façon ou d’une autre s’intégrer dans un réseau de partage et de coopération.

Une collectivité d’individus ne pourra donner naissance à une entreprise que si des solidarités fortes se développent entre eux, assises sur un cocktail de confiance réciproque, de confrontation et de partage de la mer visée. A ce prix, pourront être reliés positivement et dynamiquement les savoir-faire.

Une entreprise ne pourra prospérer que si elle développe un réseau de coopération autour d’elle, avec d’autres entreprises, d’autres organisations, d’autres institutions. A ce prix, pourront être dépassés des attitudes de prédateurs.

Comme l’enjeu pour les individus est de passer du conflit à la confrontation, il est pour les entreprises de dépasser une approche stricte de la compétition individuelle pour passer à une « confrontation compétitive ».

Qu’est-ce que j’entends par cette expression ?

Il s’agit pour une entreprise de définir des objectifs communs avec des autres organisations indépendantes – entreprises ou non, en compétition avec elle ou non –, objectifs limités dans le temps et dans l’espace. Pourquoi limités ? Parce qu’imaginer la disparition de toute compétition ne me semble ni réaliste, ni souhaitable. Dans ce cadre défini, pourra alors se développer une confrontation positive comme cela est possible entre individus au sein d’une entreprise.

COMMENT COMPRENDRE ET AGIR ENSEMBLE SANS CONFIANCE ?

J’ai peur de moi, de toi, de nous…

Quand on est face à une situation nouvelle, pour avoir une chance de comprendre ce qui se passe, c’est-à-dire l’appréhender, il ne faut pas l’avoir appréhendée, c’est-à-dire ne pas l’avoir envisagée avec crainte (voir mon article d’hier). Confiance en soi préalable indispensable. Comment en effet, sans confiance en soi, faire le vide, lâcher prise, et laisser venir ?

Plus l’incertitude se développe, plus ce besoin de confiance en soi est nécessaire. Or question incertitude, on est servi, non ? Il suffit malheureusement d’ouvrir un quelconque journal pour en avoir sa dose quotidienne. Je dois dire qu’en écrivant au cours de l’année 2009 mon livre, Les Mers de l’Incertitude, je n’imaginais pas que ce thème de l’incertitude serait à ce point d’actualité…

Donc mieux vaut avoir faire le plein de confiance en soi, et ce n’est pas facile.

Est-ce suffisant ? Non, car, sans confiance dans les autres, sans confiance dans les systèmes et les organisations, mon appréhension va partir du mauvais côté, c’est-à-dire de celui de la crainte et de la peur à l’avance. A nouveau, je vais être tétanisé de crainte : « Il ne sera jamais à la hauteur », « Tous des incapables ! », « On me ment », « S’ils étaient compétents, ce ne serait jamais arrivé. », …

Pas facile de lâcher prise, si on a toutes ces questions en tête ! Comment arriver à comprendre ce qui se passe si l’on est a priori persuadé de l’incompétence des autres ou des systèmes ? Et puis, à quoi bon réfléchir puisque l’on sait avant.

Passons maintenant aux entreprises. Si chacun appréhende ce qui va arriver - soit par déficit de confiance en lui, soit par déficit de confiance en les autres, son service, son usine ou son entreprise -, ce n’est pas gagné ! Peu de chance que l’entreprise parte du bon côté de l’appréhension.

Et comment construire alors une confrontation positive sans confiance ? Or comme je l’ai déjà écrit, la confrontation est un élément essentiel face à l'incertitude⁽¹⁾ :

-          Le monde est trop complexe et mouvant pour qu'un individu puisse à lui seul avoir une interprétation exacte d'une situation donnée.

-          L'ajustement créé par la multiplicité des confrontations permet de maintenir une cohésion au sein de l'entreprise sans la rigidifier.

Sans confiance, la confrontation tournera au conflit et au pugilat.

La confiance nécessaire doit donc être triple : confiance en soi et en ses capacités, confiance dans les autres et en leur professionnalisme, confiance dans l’organisation et dans la qualité de la mer visée.

(1) Voir notamment Confrontation et confiance, le tandem de l’incertitude.

ON NE PEUT PAS COMPRENDRE SI L’ON S’EST INQUIÉTÉ À L’AVANCE

Ne pas appréhender pour pouvoir appréhender…

Étonnant mot que le verbe « appréhender ». Voilà un verbe qui peut signifier (source Petit Robert) :

• Saisir au corps. Le coupable est appréhendé par la police
• Saisir par l’esprit. Appréhender une notion, un phénomène
• Envisager avec crainte, s’en inquiéter par avance. Il appréhende cet examen

Quel mélange, non ?

Reprenons les trois sens en commençant par la fin.

Donc d’abord on peut appréhender un événement, c’est-à-dire dans ce cas, l’envisager avec crainte. C’est donc que l’on s’en ait fait une idée a priori, que l’on a imaginé ce qui allait se passer, et plutôt le pire.

Imaginons-nous maintenant face à l’événement. Que va-t-il se passer ? Plus nous aurons appréhendé la situation, plus nous aurons du mal à vivre la situation telle qu’elle sera. Nous allons la vivre au travers de ce que nous avons imaginé. C’est tout le problème des prévisions : elles ne correspondent jamais vraiment à la réalité, au mieux, elles s’en approchent.

Si l’on veut vraiment comprendre une situation en profondeur, il faut la vivre telle qu’elle est, c’est-à-dire lâcher prise, arriver avec un regard neuf, faire le vide. (1)

Et alors on pourra donc appréhender la situation selon le 2^ème sens du verbe ! 
Voilà donc bien un mot paradoxal : si j’appréhende un événement, je ne l’appréhenderai pas, et si je l’appréhende, c’est que je ne l’ai pas appréhendé. Amusant, non ?

Reste le 3^ème sens, le premier dans l’ordre donné par le Petit Robert. 
Veut-il incarner une forme de condamnation de la situation dans lequel le verbe lui-même nous a mis ? Faut-il être appréhendé parce que nous n’avons pas pris la bonne décision, soit parce que nous avions trop appréhendé la situation à l’avance ou pas du tout sur le moment ?

Allez savoir…

(1) Voir notamment Ne rien savoir à l’avance pour pouvoir découvrir, Commencer par faire le vide, L’enfermement par l’expertise

SOUVENIR, SOUVENIR ...

C'est dans les vieux pots ...

Il m' a paru "logique" de finir ce semaine de retour en arrière dans mes articles... par un retour en arrière en musique.

QUAND LES MARBRERIES DE CIMETIÈRE FONT DES VITRINES DE NOËL

Tout le monde a droit au marketing !

Est-ce un effet de la crise ? Une volonté de lutter contre la morosité ambiante en profitant des fêtes de Noël ? Le fruit d’une détermination qui veut affirmer que, même au moment de la mort et des célébrations qui l’accompagnent, la joie a sa place ?

Je ne sais pas…
Toujours est-il que cette marbrerie, située en face de l’entrée du cimetière d ‘Issoudun, a fait une vitrine de Noël : les monuments funéraires s’effacent pour laisser la place à des guirlandes, des boules et des étoiles argentées.
Est-ce que ces décorations sont en vente ? Je ne peux pas répondre n’ayant pas poussé la porte du magasin.

Le cimetière est lui resté à l’identique : pas de sapins décorés en substitution des chrysanthèmes, pas d’éclairage scintillant sur les tombes, ni de pères Noël gravés sur une stèle.
Contraste…
Reste à savoir si cette marbrerie ira jusqu’à mettre des chaussures devant sa porte le soir de Noël.
Qui sait ?

(Première diffusion le 7 décembre 2008)

FAIRE UN DIAGNOSTIC, CE N’EST PAS PRENDRE UNE PHOTO

Comment évaluer la performance d'une entreprise… vraiment ?

« Mon diagnostic a commencé, il y a maintenant trois jours. Les interviews se succèdent, celui-là est le vingtième. Le déroulement initial est immuable : je commence par me présenter en deux minutes, et puis, première question : « Et vous ? »
Comme d'habitude, mon interlocuteur, à son tour, me dit qui il est, d'où il vient. Essentiel pour comprendre de savoir « d'où » il va me parler. En fait je me suis présenté surtout pour cela : pour qu'il trouve naturel de me dire même rapidement son parcours personnel. Réciprocité.
« Donc, vous êtes arrivé dans cette entreprise depuis maintenant plus de dix ans. En quelques mots, pourriez-vous m'en parler : y a-t-il eu des étapes importantes, des ruptures ? Ou alors cela a-t-il été un long fleuve tranquille ? »
Les questions s'enchainent. Je rebondis sur ses réponses, l'aide à approfondir, à remonter à la source de ses convictions. Mentalement, je ne suis plus assis face à lui, mais à côté pour voir la situation de son point de vue, pour comprendre sa vision de son rôle, de celui des autres.
« Et l'entreprise plus globalement, quels sont les défis auxquels elle a à faire face ? ».
Je fais attention à oublier ce que je sais déjà, à ne pas reproduire vers lui mes interprétations naissantes. Comme c'est la vingtième interview, forcément une image commence à se dégager. Mais je dois rester en éveil, le moins projectif possible, le moins inductif.
Vers la fin, j'injecte au travers de mes questions les lignes de force actuelles de mon diagnostic. Pour voir comment il va réagir : va-t-il confirmer, compléter, infirmer ?
Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d'elle-même. « Neurodiagnostiquer ».

De quoi s'agit-il ?
D'aller bien au-delà d'une simple analyse des actions, de la véracité des chiffres ou de l'exactitude d'une politique. Certes, de telles analyses peuvent apporter des données intéressantes mais elles ne prennent qu'une photographie instantanée de l'entreprise :

• Si les éléments recueillis sont satisfaisants, comment savoir si cette performance sera maintenue dans la durée ? L'exactitude est-elle le fruit de la chance ou de la performance du système ? Symétriquement si les résultats recueillis ne sont pas satisfaisants, est-ce qu'il s'agit d'une erreur provisoire ou permanente ?
• Quels sont les éléments qui expliquent ces résultats – positifs ou négatifs – ?
• En quoi l'analyse du résultat va-t-elle permettre de comprendre comment il a été obtenu ?
• Qu'en déduire pour le futur et les actions à entreprendre ?

« Neurodiagnostiquer » c'est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l'action de l'entreprise et génèrent les décisions. C'est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.
D'une certaine façon, il s'agit de développer vis-à-vis de l'entreprise une approche de type « psychanalytique », c'est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l'organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n'est bien sûr pas dans mon propos de dire qu'il faut considérer l'entreprise comme un organisme malade : je n'emploie l'expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s'agit, sans a priori, de faire retrouver à l'entreprise pourquoi elle agit et de l'aider à tirer par elle-même ses propres leçons.Tout au long de ce « neurodiagnostic », une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu'un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c'est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. » »

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

(Première diffusion le 5 mars 2009)

SAVOIR APPORTER DES CARAFES D'EAU SANS Y PENSER

Faut-il qu'un garçon de café fasse aussi la cuisine ?

Imaginez-vous dans un restaurant et vous venez de demander au garçon qui passe une carafe d'eau. Or il se trouve que votre table n'est pas de sa responsabilité.
Dans beaucoup de restaurants – et singulièrement à Paris ! –, il va vous répondre : « Ce n'est pas ma table ».
Chaque fois que nous vivons ce type d'expérience, nous ressentons une profonde frustration, voire un énervement certain. Il s'agit bien d'un dysfonctionnement de la prestation client.
Est-ce que c'est au manager d'intervenir ? Non, car s'il doit intervenir sur des sujets aussi élémentaires, il va falloir qu'il intervienne sur tout et n'importe quoi.
Donc c'est bien au garçon de gérer la situation.
Que doit-il faire ? Doit-il ne rien dire et vous apporter la carafe d'eau ? S’il le fait, vous allez être effectivement satisfait. Mais s’il ne s'est pas trompé et que c'est bien un autre garçon qui a en charge votre table, il vient de prendre une initiative en contradiction avec sa mission affectée, sauf si explicitement le cas de la carafe d'eau a été indiqué comme dérogatoire.
Dès lors, après avoir apporté cette carafe, pourquoi, quand il passe dans la cuisine et qu'il voit qu'un plat est en retard, ne s'arrêterait-il pas un moment pour cuisiner ? Ou apercevant un client qui arrive en voiture, n'irait-il pas la garer ? De proche en proche, ce sont toute l'organisation du restaurant et donc sa performance, qui vont se trouver déstabilisées : c'est un restaurant où on aura peut-être rapidement sa carafe d'eau mais où plus rien ne fonctionnera !
Donc si ce n'est pas le rôle du garçon d'apporter une carafe d'eau, il ne doit pas le faire : il doit savoir qui est en charge de cette table, et, sans rien dire au client, prévenir le bon garçon de la demande de la carafe d'eau.
Ainsi vous, en tant que client, vous aurez le service attendu et l'organisation prévue aura été respectée.
Dans ce cas, pour le manager, on aura alors un fonctionnement « inconscient » du restaurant qui sera capable d'apporter rapidement et efficacement une carafe d'eau à tout client : comme pour un individu, ce fonctionnement "automatique" sera le résultat d'un apprentissage.
Le restaurant a appris à marcher – apporter des carafes d'eau – sans y penser ... ou presque : Le manager peut se centrer sur ses missions propres, l'organisation générale fonctionne et le client a sa carafe.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

(Première diffusion le 28 octobre 2008)